如何理解四力中的「组织力」？

理解“组织力”

 “零售企业的数字化转型，20%是技术问题，80%是管理问题”是普遍的行业共识。这对于私域业态建设也同样适用。在腾讯智慧零售四力增长模型中，“组织力”要解决的正是从顶层设计到组织架构，以及团队协同与资源整合等方面的问题。

相比于以往的线上电商、线下门店等独立渠道，私域的区别在于“线上线下一体、全渠道协同”。这给组织力提出了两大新要求：

● 私域是“CEO工程”，需要企业管理层从生意全局视角，进行架构搭建与资源调度；

● 私域需要跨部门协调，往往需要企业内多个功能部门、渠道部门，乃至经销商的需要共同参与。

因此私域“组织力”也可总结为：高层对私域的重视程度，及内外团队协同和资源整合能力。

强有力的私域“组织力”通常需要经营者解决以下维度的问题：

● 如何设置稳定且能支持长期私域建设的团队组织架构？

● 如何保证私域团队的线上、线下跨部门协作，以及可能涉及的利益协调？

● 如何合理地为相关业务方制定考核和激励标准，保证全渠道协同参与？

常用的四种私域组织架构

在搭建私域团队组织架构之前，企业需要先明确两个方向：

1、小程序的定位，即作为私域基础设施核心的小程序，在业务中扮演什么角色。

通常小程序的定位可包括：官网延伸、清仓场域、电商渠道、会员服务平台、社交裂变工具。

2、理清小程序与现有线下业务、电商业务的关系

明确小程序与现有业务之间资源如何调配，利益点是否一致，用户资源是否互通等相互关系。

在过去3年多的实践中，腾讯智慧零售总结出四种私域组织架构模式。企业可在明确小程序私域定位后，从自身业务需求出发，从以下模式中获得参照及借鉴。

通用型组织力提升方式

1、CEO直管小程序团队，建立私域重要性和协调机制

在过往实践中，由CEO领衔小程序团队的品牌，通常能让私域更快步入增长轨道。一方面，CEO层面介入私域，可从更高视角进行跨部门资源协调与利益分配，尽快解决协同机制和利益分歧；另一方面可从战略高度上明确微信私域生态矩阵作为“官网2.0”或全渠道会员运营中心的定位，为私域提供更强的战略优先级。

案例：某服装集团企业成立独立小程序私域团队，由CEO亲自领衔，协调各部门快速部署小程序私域。私域投入运营后，又从CEO层面推动线下门店、导购与私域团队协作，实现门店、导购的店销和小程序销售业绩独立核算，带动一线销售人员积极参与私域运营。

2、跨部门、跨渠道协作，打通全渠道私域资产沉淀和转化

私域运营涉及企业内多个职能部门和渠道部门的功能，是否能得到跨部门、跨渠道的有力支持，将直接影响私域组织力表现。其中，对组织力影响较大的协作通常包括：

● IT、电商部门对私域基础设施搭建和业务运营的支持；

● 与线下渠道部门进行高度紧密的联动与合作，并实行原有线下渠道与小程序渠道业绩双计；

● 各渠道部门协同进行跨渠道会员导流，共同支持私域资产沉淀；

● 商品团队、经销商团队对私域的认同与支持。

案例：某童装品牌成立了独立的新零售部门，负责小程序私域运营中的线下运营管理和经销商协同，以确保门店执行质量。当用户经过统一入口进入品牌小程序电商时，后台会根据用户地址，将其分配到就近门店的云店，所产生的收入归为该云店对应的经销商所有。这一举措使经销商更有动力为小程序引流。

3、组织力直达基层，推动销售终端参与私域运营

私域运营如同血液循环体系，不仅需要企业高层和总部团队牵头，也需要各主干、枝干、乃至毛细血管共同发挥作用。尤其对于涉及区域分销、线下分店和一线导购的企业，势必要将组织力渗透至业务基层，让一线销售和导购积极参与私域用户拉新和会员运营。

因此，企业应制定相应的私域KPI考核和激励措施，尤其是要让私域业绩与基层员工个人利益相关联。同时，还要做好一线员工的私域技能培训，并提供私域运营工具支持，使一线员工有意愿、有能力参与到私域业务之中。

案例：某服装企业由总部牵头，在每个分公司都设置了经过统一培训的“数字化协调人”，使总部层面提供的新工具、新政策实现上通下达，顺畅渗透至一线。分布于全国的约1.2万名导购全部以独立ID加入品牌企业微信，运营超1200万顾客。企业针对员工添加顾客好友、促成老客带新客、小程序销售变现等导购在私域内获得的成果，分别制定详细的激励措施，激发导购积极性。

组织力进阶探索

推进小程序私域“集团化”，突破GMV增长天花板

对于横跨多品牌、多品类的零售集团企业，管理层需要从企业全局视角，考虑各个品牌私域的战略协同布局，在私域建设中发挥多品牌合力效应，将私域范围从“单品牌”扩展至“集团化”。

同一集团旗下各品牌之间在用户重合、品牌定位等方面可能存在较大差异，因此集团化思路也不尽相同。为此，腾讯智慧零售总结了3种可分别适用于大多数品牌的集团化模式。

● 模式一：粉丝最大化

将集团旗下不同品牌的粉丝整合为集团的公有资产，统一进行分层和运营，同时搭载一个All in one的小程序，将集团所有品牌整合到小程序之中。

适用这种业态的集团需要具备一定特征。首先，直营比例足够高；第二，粉丝量级达到五百万以上的级别；第三，有足够多的品牌，并且在未来有孵化新品牌的诉求。这种模式的发展特点是前期起量快，后期能够有持续孵化出新品牌的空间和可能。

● 模式二：会员最大化

将不同品牌的会员交给不同品牌运营，集团搭建统一的粉丝运营的中台，输出整套底层逻辑，包括粉丝分层、会员权益和会员运营方法，每个品牌保留自己的小程序。

这种业态适用于直营+经销体系，品牌之间区隔不明显，需由总部制定协同机制，同时将经销商粉丝也进行数字化。这种模式的发展特点是各品牌协同增长，存量提优。

● 模式三：品牌最大化

由品牌事业部指挥各个品牌按照自身理解发展，品宣、清仓或官网定位的品牌私域相互赛跑，根据不同类型发展的效果做出品牌私域应当以何种方式进行发展的决策。

这种业态的品牌往往独立经营，讲究品牌调性，同时品牌区隔不明显，但品牌内部壁垒较大。它的发展特点是单品牌高速发展，各品牌实现差异化的增长。

打造强有力的企业私域组织架构，为私域建设奠定坚实基础

如果把私域比作一棵树，组织力便是树根，根深才能叶茂花繁。对于“私域”这一需要内部多方参与的新兴生意模式，企业不能让“上下一心、目标一致”仅仅停留在愿景层面，而是要通过完善的组织架构，合理的运营规则，可行的利益协调，为私域战略提供有力的组织保障。在此过程中，腾讯智慧零售也将结合多年实践经验和对私域组织架构的洞察，从顶层设计入手，协助合作伙伴形成可支撑长远发展的坚实组织力。

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